Критерий выбора советника
|
Международные юридические/ крупные юридические фирмы
|
Небольшие юридические фирмы
|
Опыт
|
Обладают обширным опытом по большому спектру правовых вопросов. Зачастую это приводит к излишней проработке даже незначительного вопроса, что выливается в огромные счета для клиента.
|
Могут обладать существенным опытом по определенным направлениям практики. Глобального опыта по всему спектру правовых вопросов не имеют.
|
Качество услуг
|
Качество «обработки» клиента, как правило, высокое, но качество оказываемых услуг может быть не на уровне – зачастую предварительные материалы по проекту готовят младшие юристы, а старшие юристы лишь проверяют такие документы/решения. Иногда, особенно в международных юридических фирмах, старшие юристы могут быть даже не допущены к практике в соответствующей юрисдикции. Например, меморандум по вопросу национального права может готовиться младшим юристом, а проверяет такой меморандум английский юрист. В итоге, это может привести к непонятному/неправильному совету или неполной проработке вопроса.
|
Качество «обработки» клиентов, как правило, хуже. Качество совета может быть лучше и эффективнее, чем у международных юридических/ крупных юридических фирм. Это связано с тем, что проработка вопроса клиента делается сразу же старшими юристами или партнерами, которые уже на начальном этапе могут сформировать более правильную позицию, чем младшие юристы международных юридических/ крупных юридических фирм.
|
Стоимость услуг
|
Высокая, поскольку формируется на основе высоких почасовых ставок в размере от 500 до 1 000 долларов США в час. Даже ставка юриста первого года, который еще года четыре будет учиться на проектах клиента, не может быть меньше 300 долларов США в час.
|
Более разумная. Почасовые ставки, как правило, не превышают 400 долларов США. Часто используется заранее предоставленная клиенту оценка стоимости услуг по проекту.
|
Внутренняя бюрократия
|
Присутствует. Необходимо соблюдать внутренние процедуры проверки клиента на конфликт интересов и know your client процедур, что может не позволить фирме стать юридическим представителем клиента. Сложно вносятся изменения в договоры на оказание юридических услуг. Фирмы, как правило, заявляют о том, что это стандартные формы, утвержденные партнерскими комитетами, и поэтому не подлежат изменению.
|
Минимальная, необходимая для нормального функционирования документооборота.
|
Подход фирм к восприятию клиента
|
Считают, что клиент не понял своего счастья, когда обратился к ним. Фирмы, по сути, делают клиенту одолжение тем, что становятся его юридическими советниками. Если клиент уйдет, фирмы, имея большую финансовую подушку, ничего особенно не теряют.
|
Более взвешенный и ответственный подход к клиенту, поскольку потеря любого клиента всегда ощутима для партнеров и сотрудников фирмы.
|
Проработанность вопроса или проекта клиента
|
Видимость проработки будет большой, т.е. фирмы выставят большое количество часов, потраченных на проработку вопроса. Однако, поскольку предварительный сбор информации, правовой анализ вопроса, например, анализ законодательства и судебной практики, осуществляют младшие юристы, у которых зачастую отсутствует понимание проблемы и знание практики, эффективность проработанности вопроса может быть низкой.
Вся работа будет построена на увеличение часов разработки вопроса, а не на нахождение решения. Большое количество потраченных часов затем выдается за существенную проработку вопроса, хотя, в действительности, несколько партнеров и старших юристов, как правило, только грамматически и синтаксически изменяют документ, изначально подготовленный младшим юристом.
|
Проработанность вопроса будет разумной. Как правило, проработанность будет осуществлять в рамках одного-трех стратегически перспективных способов разрешение вопроса/развития проекта. Особое внимание будет уделяться только этим стратегически важным вопросам. Технические и дополнительные вопросы будут тоже прорабатываться, но не выдаваться клиенту за очень важные, на которые необходимо потратить большое количество времени.
|
Креатив при решении поставленных вопросов
|
Отсутствует полностью, продаются только стандартные подходы. Основная цель работы на проекте клиента – минимизировать свою ответственность и обосновать как можно большее количество часов, потраченных на проработку проекта. Любой креатив увеличивает риск ответственности фирм и поэтому неприемлем.
|
Разумный креатив будет присутствовать всегда. Фирмы не заинтересованы бесконечно тратить свое время на несущественные вопросы, поскольку оплата услуг, в большинстве случаев, строится по заранее согласованному бюджету. Соответственно, разумное креативное решение способно решить вопрос клиента и занять у сотрудников фирмы разумно необходимое для этого время.
|
Возможность клиента «продавить» фирму по цене
|
На начальном этапе проекта возможность минимальна – клиент заинтересован в юридическом советнике. На этапе выполнения работ тоже минимальна, поскольку у фирм всегда есть возможность приостановить работу до оплаты очередного счета – это может быть обосновано тем, что некий «аморфный» партнерский комитет не позволяет брать большую задолженность, чем уже имеющаяся по проекту. Риск потерять клиента для фирм не является существенным – см. выше о подходе фирм к восприятию клиента. На этапе окончания проекта клиент приобретает большее влияние, но существует вероятность того, что фирмы могут инициировать судебное преследование клиента за неоплату счетов.
|
Возможность продавить по цене большая, поскольку фирмы заинтересованы в клиенте и четко понимают свою неспособность выдвигать надуманные аргументы о том, что твердые ставки или критерии задолженности установлены партнерским комитетом и не подлежат изменению. Как правило, не имеют ресурсов для возможного судебного оспаривания неоплаты счетов.
|
Способность/желание фирмы комплексно помогать клиенту с решением проблемы
|
Фирмы, как правило, не берут решение вопроса клиента «под ключ». Так, если клиент столкнулся с комплексной ситуацией, где встают вопросы недвижимости, корпоративного права, налоговые аспекты, потенциальное уголовное преследование, фирмы попытаются выдернуть из этих вопросов только понятные и комфортные им вопросы, например, корпоративную составляющую, и стараются не касаться иных вопросов. В лучшем случае они могут посоветовать клиенту других юристов, которые могут заняться «некомфортными» вопросами, с оговоркой, что за качество их услуг они не несут никакой ответственности. Такой подход не будет способствовать четкому решению вопроса клиента, хотя фирмы могут говорить, что они — специалисты в своем вопросе, а рекомендованная ими фирма – в своем. Как правило, если проект выходит за рамки одной юридической фирмы, встает вопрос о координации деятельности между такими фирмами для достижения единой цели, и эта задача становится для фирм неразрешимой. В итоге, клиент не получает желаемого результата, несет огромные расходы на юристов, управление клиента юристами в такой ситуации крайне затрудняется.
|
Разумно сбалансированная фирма, имеющая в своей команде следующих специалистов: (1) в области корпоративной практики, закрывших не один российский и международный проект, (2) в области уголовного преследования и (3) в области налогов – может комплексно закрыть проблемную ситуацию клиента. Фирма не будет выбирать для себя только «вишенки» из озвученной клиентом ситуации, а может взять ее решение «под ключ», разработав и последовательно реализовав необходимую стратегию.
|
|